Значение сервис-стандартов

Стоит ли менять ориентацию с посредников на клиентов. Опыт Synevo

Продвижение услуг медицинских лабораторий традиционно строилось на «откатах» врачам. Сеть лабораторий Synevo попыталась заинтересовать пациентов и стала лидером рынка

Екатерина Шаповал  —  18 Июнь 2013, FORBES №6, ИЮНЬ 2013

Маркетолог небольшой сети лабораторий «БСЛ‑группа» Богдан Кидонь c удовлетворением рассматривал новенькую вывеску перед офисом своей компании. На ней было написано «Медико‑диагностический центр». Мимо проходила пенсионерка. «Сынок, а что тут будут делать?»  – спросила она. «Как что? Анализы принимать»,  – ответил Кидонь. «А так и написать нельзя было?»  – резонно заметила собеседница.

«Я тогда подумал: мы работаем, как все, и что‑то явно делаем не так»,  – вспоминает маркетолог. С тех пор прошло шесть лет. «БСЛ» разрослась в крупнейшую украинскую сеть лабораторий Synevo с выручкой 285 млн гривен. Возле каждой из 130 точек сети метровыми буквами написано: «АНАЛИЗЫ». Нетипичная для рынка прямота  – далеко не единственная маркетинговая фишка Synevo.
 
В 2007 году украинским рынком диагностических услуг заинтересовался бельгийский холдинг Medicover. У него уже имелись сети лабораторий в Румынии, Польше и Турции, так что 46‑миллионная Украина была логичным направлением экспансии. Бельгийцы приобрели небольшой диагностический центр «БСЛ», у которого была пара десятков кабинетов по приему анализов. «Европейские инвесторы выделили около миллиона долларов и обрисовали простую стратегию: наращивать сеть, не думая о финансовых показателях»,  – вспоминает Кидонь.

В то время на рынке лидировала сеть «Діла», насчитывавшая более 30 лабораторий. В сегменте сложных анализов  – киевский Eurolab. Но основные деньги доставались «кабинетикам» в госполиклиниках, которые держали врачи или их родственники.
«Ключевым клиентом частных лабораторий был врач,  – вспоминает директор по маркетингу клиники «Медиком» Мирослава Муляр.  – Доктор выписывал направление  – и пациент послушно ехал даже на другой конец города». За лояльность врачи получали бонусы, по сути  – обычный «откат». «В некоторых лабораториях бонусы достигали 40–50% от стоимости анализа»,  – говорит Кидонь.

Бороться за клиентов высокими комиссионными в Synevo не стали. «Это не имеет смысла, если играть вдолгую,  – рассуждает Кидонь.  – Всегда найдется тот, кто заплатит больше, и все вложения окажутся напрасными». В компании ограничили премии врачам десятью процентами и начали завоевывать их лояльность по-другому: возили на конференции, раздавали брошюры, даже устанавливали билборды с рекламой так, чтобы их было видно из окон главврачей. Этих мер оказалось недостаточно, и в 2008‑м Synevo стала смещать маркетинговую активность на конечного потребителя услуги.

Компания заказала исследование отзывов и комментариев в интернете о работе диагностических лабораторий. «Выяснилось, что для пациентов очень важно качество услуг,  – рассказывает Кидонь.  – Мы решили сыграть на этом и добиться, чтобы к нам пришли люди, которым выписали направления в другие лаборатории».

Первой мишенью стала сеть «Діла». Synevo старалась открывать новые офисы как можно ближе к точкам конкурента. Цену на большинство анализов установили на 5–15% ниже, чем у «Діла». Лидер рынка привлекал большой поток клиентов, которым порой приходилось дожидаться, пока их обслужат. Расчет Synevo был на то, что, увидев очередь, люди пойдут в близлежащую лабораторию, услуги которой к тому же дешевле. Кидонь отмечает, что этот незамысловатый план оказался эффективным. «В «Діла» была один раз, простояла в очереди почти час, в следующий раз пошла в Synevo  – там было меньше людей»,  – делится личным опытом киевлянка Диана Горячая. Руководитель отдела потребительского маркетинга «Діла» Ольга Шурпач уверяет, что шаги конкурентов к оттоку пациентов не привели.

Услуги Synevo отличались не только ценой. Компания взяла на вооружение прием успешных ритейлеров  – жесткие стандарты для всей сети. Площадь каждого из центров Synevo не менее 100 кв. м  – там, не толпясь, могут находиться 30–40 человек. У всех  – одинаковый набор услуг, дизайн кабинетов, форма сотрудников и их количество. «Synevo стала McDonald’s на своем рынке,  – констатирует Муляр из «Медикома».  – В каком бы городе Украины пациент ни пришел сдавать анализы, он везде получал одинаковый сервис».

Конкуренты видят в такой тактике не заботу о клиенте, а желание максимизировать стоимость сети. «Synevo открывала много центров, чтобы продаться подороже иностранному инвестору,  – считает владелец центра диагностической медицины Eurolab Андрей Пальчевский.  – Но Украина неинтересна инвесторам, и я думаю, что такая тактика ошибочна: они нескоро вернут затраты на создание сети». «За эти годы Medicover вложил 10 млн евро, о быстром возврате речь не идет,  – признает Кидонь.  – Стратегия инвестора  – повышение стоимости компании». Сети медлабораторий, по его данным, продаются в среднем по цене, равной годовому обороту. В 2013‑м оборот Synevo достигнет $50 млн, утверждает Кидонь.
 
В 2009 году Synevo обогнала сеть «Діла» по количеству точек. Новых клиентов решили привлекать с помощью сарафанного радио. «Cначала мы хотели, чтобы клиент не подумал и тем более не рассказал о нас ничего плохого,  – говорит Кидонь.  – Теперь цель была, чтобы клиент ушел довольный и рассказал о нас друзьям и соседям». Компания принялась улучшать качество обслуживания, внедряя новые сервисы, большинство которых заимствовала у клиенто­ориентированных ритейловых компаний.

83% клиентов лабораторий  – это женщины, сами или с детьми. Для них компания начала выпускать бесплатный журнал «Будь здорова!». Беременных и посетительниц с детьми до трех лет стали обслуживать без очереди. Во многих центрах появились специальные манипуляционные, в которых работали медсестры, умеющие брать анализы у детей. «Мало что раздражает людей в приемной так, как орущий ребенок»,  – уверен Кидонь. Ребенка, сдавшего анализ, награждают «медалью за храбрость».

Особый упор был сделан на скорость обслуживания: клиент не должен проводить в центре более 30 минут. Во многих пунктах установлена система электронной очереди. Это нововведение Кидонь подсмотрел в Укрсоцбанке. «Технология здорово помогает управлять потоками людей, пришедших с разными целями,  – рассказывает он.  – Кто‑то хочет узнать о ценах, кому‑то нужно сдать кровь, а кому‑то  – получить результаты». По его данным, эта система позволила увеличить скорость обслуживания на 20%. «В Synevo на Троещине часто собирается много людей, но очередь движется действительно быстро»,  – подтверждает киевлянка Елена Луговская. Чтобы уменьшить число посетителей, приходящих за результатами анализов, лаборатория первой в стране стала рассылать их по электронной почте.

В тех центрах Synevo, где из‑за наплыва посетителей стандарт «обслужить за 30 минут» нарушался, компания старалась подсластить пилюлю. После сдачи анализа клиенты получали батончик «Гематогена». «Важна последняя эмоция»,  – объясняет Кидонь.
С 2011 года компания присваивает каждой лаборатории так называемый индекс выполнения стандарта. Для отслеживания качества услуг специалисты Synevo используют технологию «тайный покупатель», мониторят отзывы на профильных сайтах и форумах.

Последнее новшество  – каждый клиент Synevo может создать на сайте компании собственную базу данных с результатами анализов.
Что дала Synevo переориентация с посредников (врачей) на клиентов? По данным Кидоня, лаборатории сети обслуживают по 8000 человек в день. 56% киевских клиентов приходят в офисы компании с направлениями в другие лаборатории. В регионах этот показатель около 30%. Ориентированность Synevo на клиентов стала примером для других. «Последние несколько лет крупные игроки начали обращать внимание не только на врачей, но и на удобство пациентов»,  – говорит директор маркетинговой компании «МедЭксперт» Елена Лепешина.

Материнская компания Medicover достижениями украинского офиса довольна. Развитие своих лабораторий в Беларуси и Грузии она доверила топ‑менеджерам из Украины.

http://forbes.ua/magazine/forbes/1353082-stoit-li-menyat-orientaciyu-s-posrednikov-na-klientov-opyt-synevo